Kommunerne inddrager i stigende grad frivillige, men mange kommuner har stadig meget at lære, hvis de skal forløse potentialet. Det er nemlig ikke blot nemt, belejligt og billigt at inddrage frivillige – det kræver tværtimod både stor viden, kompetencer og tid. Og så kræver det, at kommunerne både politisk og ledelsesmæssigt – i dialog med borgerne og medarbejderne – sætter sig nogle langsigtede mål for, hvad det frivillige engagement skal bidrage til og hvorfor og hvordan dette potentiale forløses.
”De frivilliges potentiale forløses ikke i kommunerne” lyder det i et debatindlæg af Julia Bjerre Hunt fra konsulenthuset Ingerfair på altinget.dk den 17. november. Det er selvfølgelig ikke det samme billede i alle kommuner og i alle hjørner af kommunerne, for nogle er også super seje til det med frivillige. Men der er altså nogle udfordringer: Mange kommuner kan simpelthen blive bedre til at inddrage frivillige og forløse potentialet. Ingerfair lægger i sit debatindlæg vægt på, at der skal ske en kulturændring i kommunerne før, at de bliver i stand til at forløse de frivilliges potentiale. Konkret mangler medarbejderne redskaber og tid, selvom både det politiske og det ledelsesmæssige niveau er begejstret og har sagt ”Go!”.
Ingefairs beskrivelse svarer til den virkelighed, jeg selv har mødt på ældre- og socialområdet: Man vil gerne inddrage frivillige på de overordnede niveauer, men man prioriterer ikke altid, at de medarbejdere, der skal rekruttere og arbejde sammen med de frivillige får den nødvendige forståelse for indsatsen samt den fornødne tid og kompetencerne til at gøre det. Og så ryger medarbejderne nogle ganger op i det røde felt, fordi de oplever, at det er de frivillige, der får lov til at lave alt det sjove eller, at de frivillige sætter fagligheden under pres. Det fremmer ikke frivilliginddragelse.
Imidlertid er det ikke nok med en kulturændring, kompetencer og prioritering. Der er i mange kommuner også behov for en langt mere strategisk tilgang til inddragelse af frivillige. For det første handler det om, at man på politisk og ledelsesmæssigt niveau skal finde ud af, hvad man vil have ud af det frivillige engagement i kommunen. For hvis man blot ønsker at rekruttere frivillige til forskellige opgaver, fordi det er nemt, belejligt og billigt – så er man ude på et skråplan, hvor man enten får frontmedarbejderne på nakken, får svært ved rent faktisk at rekruttere frivillige kræfter eller bare ikke forløser potentialet. Derfor skal kommunerne være helt skarpe på, hvad de vil med det frivillige engagement samt hvorfor og hvordan de vil forløse dette potentiale. Det betyder, at både medarbejdere og frivillige i højere grad vil kunne se, hvordan det frivillige engagement kan bidrage. Samtidig skal de strategiske overvejelser sikre, at det frivillige engagement faktisk bidrager positivt til kommunen – og, at kommunen dermed investerer i frivillighed på en meningsfuld og givende måde. Frivilliginddragelse er – som Ingerfair også er inde på – ikke venstrehåndsarbejde. Det kræver ressourcer, og dem skal vi selvfølgelig bruge bedst muligt.
Hvad får biblioteket ud af at hjælpe den lokale strikkeklub med opreklamering og gratis lokaler, hvis klubben lukker sig om sig selv og måske ikke bidrager til at skabe liv på biblioteket eller til nye inkluderende fællesskaber? Så sørger biblioteket egentlig bare for, at Dorthe, Ulla og Bent kan dyrke deres hobby – men er det det, biblioteket skal?
Det kan selvfølgelig diskuteres – og det er en svær balance, for det er vigtigt, at de langsigtede mål ikke suger engagementet og livskraften ud af de frivillige. Frivillighed har også en værdi i sig selv, og de frivillige skal ikke opleve, at deres bidrag i kommunen blot bliver detailstyret, målt og vejet – men, at deres indsats rent faktisk gør glæde, hvor der er mest brug for den. Og ikke blot fordi kommunen mangler varme hænder og gyldne mønter. En strategi er ikke mere værd end den handling, som burde følge trop. Men jeg mener faktisk, at klarere strategier på frivilligområdet kan være med til at sikre, at kommunerne forløser de frivilliges potentiale til glæde for både de frivillige, kommunens borgere og medarbejderne. Det betyder dog, at de langsigtede mål ikke nødvendigvis skal handle om antallet af frivillige, der skal engageres og hvor mange aktiviteter, de skal stable på benene på plejecentrene. Strategien skal selvfølgelig i højere grad orientere sig mod, at de frivillige for eksempel bidrager til at øge sociale netværk og inkluderende fællesskaber på tværs (selvom det er svært at måle eller dokumentere). Eller, at kommunen skal samarbejde med det eksisterende civilsamfund, så de ikke bruger energi på at opfinde den dybe tallerken inden for frivilligindsatser igen. For skal kommunens sundhedscenter bruge energi på at rekruttere frivillige undervisere til en aftenskole for diabetespatienter, i stedet for at støtte op om det eksisterende, lokale madfællesskab? Her vil det selvfølgelig være en god idé at skele til regeringens nye civilsamfundsstrategi, som allerede har lagt et retning ud for kommunernes inddragelse af civilsamfundet.
Når strategien er på plads, kan man så i kommunerne begynde at prioritere de enkelte indsatser – og følge op med kompetenceudvikling på området og på andre måder iværksætte de nødvendige kulturforandringer. Det vil stadig kræve en stor indsats at forløse det frivillige potentiale i kommunerne, men så ved ledelse og medarbejdere, hvilken vej de skal gå.
